かなり縛りプレイを要求されている。
近年の新人教育は非常に難しいものとなっていると考える。これは、多数の要素がある。
・人手不足による人材レベルの低下
・少し厳しい指導によりパワハラ扱いをされるため寒いくらいのぬるま湯になりがち
・情報があふれており、さぼりバイアスがかかった状態にある。
・新人に対する理解のなさ。業務は複雑化している世界で、即戦力になるという前提のもとの人員配置
・働き方改革により教育に時間は取れない。
自主的に働こうと動かない人物に対する解決策がない
上記により、仕事はするだけ無駄なため極力さぼる。指導をすればパワハラで組合へ駆け込む。大手かつ人手不足のため、正社員であれば切ることなど不可能であり、この手法が蔓延している。初手でうちの部署に配属されること自体がよくない。この環境で、新人教育よろしくと言われるのは詰みだが、かといって、良質な環境で育った人材をこちらへもらうというのもひどい話だ。何とか解決策を考えていかないといけないが、あるか？
何とか環境を改善していきたいが、果たして何か手法があるだろうか？業務に対して報酬系を作るほかないが、彼らを納得させる報酬系、というのはどういうものなのだろうか。今のところ完全に個々人によるとしか言えないが、それぞれの特性を理解しながら、適正な業務を与えるのが正なのだろうか。働くだけ損と思っている以上、働く方が得という認識をしてもらうほかない。その原因となっているものを深堀りし、私が対策を打てるならばうつ必要がある。
JOB型人事制度
私が打てる手ではないが、最近こういった状況に、大手の企業がメンバーシップ型からJOB型人事制度へ移行していたり、検討していたりする。ただ、組合が強いのか老人が強いのか何なのか、私の認識ではなんちゃってJOB型になりがちである。どうすればそもそもそれを打破できるのか、何が問題でなんちゃって型になっているのかを私の中に腹落ちさせるべく、深堀してみる。
富士通の事例
まさにこれが私の認識であり、なんちゃってJOB型である。ちょうどそれを記事にしたものがあった。
https://it.impress.co.jp/articles/-/23208
このパターンは一見、そんな馬鹿な話あるかよと思うが、割と陥りやすいと思う。
日立の事例
日立の事例はネットの記事をさらっと見ると割と称賛されているように見える。ただ、openworkでは実態として何も変わっていないという退職検討理由しか見当たらない。また、年収・給与制度の項を見ても、年功序列が色濃く残っていることが多数記載されている。
当然ではあるが、富士通の評価もopenworkでは同様である（日立より記載内容も少し厳しいように思う）
なんちゃってJOB型人事制度になっている原因を考える
上記2社の事例からも明確なように、対外的なアピールと実態が伴っていない。JOB型というが、本当にジョブディスクリプションして、記載内容のみの業務を実施するとすれば、雑務部分が滞って業務が一切回らなくなる。かといって、その辺りまで記載してしまうと、現状と何ら変わらない状態になってしまう。業務の割り方が明確でない。かといって移行までの時間もそれほどない。というところだろうか。大抵は雑務専門のアルバイト的存在がいないというより、大手特有の社内資料の多さの為、そこを専門とする人物（スペシャリスト）が必要になるが、それほどの能力を持った人がそんな雑務専門になってくれるわけがなく、現実的ではない。大抵解決策はないように思う。解決策とするならば、そういった社内資料をできるだけ簡素化するようルールを変更し、省力できるようシステム化する。後者はともかく、前者はそれができたら苦労はないだろう。
いくらジョブディスクリプトしようが、そこから実態の業務がかけ離れていては解決のしようがない。openworkの退職検討理由を見る限りでは、上記2社とも、社内業務に忙殺されてやりたいことができないという記載が目立つ。すぐ上でも記載したが、ウェイトの大きな問題と思う。
給与体系をバッサリ変更するのは、実際には不可能と考える。組合が強いし、openworkの中で電気連合の話が出てきた。ここがなぜ給与に関係してくるのか知らないため、少し調べてみる。組合の上位組織のようだ。富士通も日立も参加している。twitterを見ていると、電機連合に参加しているから極端なベースアップ等が難しいという意見がちらほらみられる。どの程度の信憑性があるのかは謎だが、あれだけJOB型人事制度を前面に出している2社がこの体たらくのため、現状でこの方向の改善は見込めない。
業務に対する報酬系づくり
個々人によって何が報酬系として有効かはわからないが、ひとまずどのようなことが、一般的に人にやる気を出させ、どのようなことがやる気を出さないかをまとめてみる。私の場合は、業務がスキルを上昇させてくれる感があるもの、人から頼られている感に特にやる気を出す。業務関係なく、劇的な改善があるという認識がある場合にもやる気が出る。まあとはいえ、旧タイプの人間の為、言われれば何でもやる。この精神はもはや絶滅危惧種なのかもしれない。そんなはずもないのだろうが、私の周りではそう感じさせてくれる。
それはさておき最近読んだ書籍、科学的な適職から仕事の幸福度を上げる項目について
①仕事の裁量権
②仕事の達成感（前に進んでいる感）
③モチベーションタイプ
④組織のビジョンの明確さ
⑤作業内容の多様さ
⑥組織内の仲間との人間関係
⑦自分の行為の貢献度
仕事の幸福度を下げる項目について
①ワークライフバランスが崩壊している
②雇用が不安定
③長時間労働
④シフトワーク
⑤仕事のコントロール権がない
⑥ソーシャルサポートがない
⑦組織内に不公平が多い
⑧長時間通勤
という風に記載されている。ひとまず弊部署で改善の余地があるものをこの中から探してみる。
私の職場環境における改善余地
私の職場での改善余地の大きい項目を抜き出してみる
・仕事の幸福度を上げる項目について
②仕事の達成感（前に進んでいる感）
⑦自分の行為の貢献度
⑥組織内の仲間との人間関係
・仕事の幸福度を下げる項目について
⑦組織内に不公平が多い
⑥ソーシャルサポートがない
⑤仕事のコントロール権がない
ただ、この中で⑦組織内に不公平が多いというのは改善余地ではあり、根幹原因であると考えているが、解決策はない。圧倒的に大きい要素である。働いた方が損という考え方に陥る。ここは上司や人事に任せるほかはほぼない。
仕事の達成感（前に進んでいる感）の改善
ここもかなり改善は難しいが、できないわけではないように思う。環境的に全やり直しが発生しやすいため、まったく前に進んでいる感が得られない。というか実際にはそういう状況も多々ある。そこに対しては、うまい一手が打てそうではある。とはいえそもそも全やり直しが発生しないよう、上流工程を改善することが一番重要で、打てる手としては、感謝を伝えることくらいだろうか。
自分の行為の貢献度
ここは私自信の反省部分でもあるが、何のためにやっているんだという状況が多々発生してしまうため、愚痴が多くなってしまう。やる意義を明確に伝え、貢献に対して感謝を割とオーバー目に伝える。最高にモチベーション低い人物には利用しており、割とやってくれるのだが、もう少し他へも多用していくといいのかもしれない。また愚痴は極力減らすようにする。
組織内の仲間との人間関係
明らかに人間関係がまずそうな人をちらほら見かける。割と対応している方ではあるが、対応しきれていないなと、振り返ると我ながら思う。孤立する人を減らし、孤立するようなことがないよう、対応していきたい。ただ、明らかに敵意を持った対応をされる人は別である。私自身のモチベや健康、業務効率に悪い影響が大きすぎる。
ソーシャルサポートがない
上とほぼ同様かと思う。適切なフィードバックを行うというのは難しいものがあるが、どうすればいいのだろうか。まあとりあえず放置はせず、聞かれたら答える。定期的に困っていないか聞いてみるくらいからだろうか。
書いていて気付いたが、丸投げ体質になっているのを見かけることが多々ある。私が介入するのもお門違いな気もする部分ではあるが、ここにはかなりの改善余地がある。とはいえ、いったいどうすればいいのか。業務を依頼する側が丸投げせずに適切なサポートを行えばいいわけだが、それが行えれば苦労はない。依頼側の知識が不足しているのである。と思ったがいい手が打たれている。一般に打てる手かは謎。
仕事のコントロール権がない
下流工程故にデスマになりがちですが、ここは、所要時間を割り出して、効率のいい進め方を提案し、進めていくほかないかもしれません。しっかりと上流と事前交渉しておく必要があるように思います。
作業やりたい人も多いため、ゴールまでの明確なボリューム、順序を説明して、やってもらうのも手かもしれません。
まず私が上記結果から挑戦することを3つ記載
①前に進んでいる感を出すよう、全体像を説明し、目的を明確に伝える
②愚痴は極力言わない
③業務への貢献度をオーバー目に感謝をもって伝える
教育に対して私がモチベーションを保てている理由
はっきり言って社内で教育に対してモチベーションを保つのは難しい。負担が大きいわりに評価が上がるわけでもなく、できて当たり前で、育ったら楽してそうな人物に取られる。猿蟹合戦のカニの気分だ。モチベーションを保てている理由は一つで、わが子にほぼそのまま適用できること。わが子のワガママっぷりにも相当困ったものだが、教育が幼児と大人で変わらないと取るべきか、わが部署が幼児の集まりととらえるべきか。
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